Il n’existe aujourd’hui plus beaucoup de défenseurs, parmi les spécialistes du management, de l’organisation taylorienne du travail. Plutôt que la dissociation très forte entre les tâches de conception et les tâches d’exécution prônée par F. Taylor, c’est la responsabilisation des acteurs opérationnels – « ceux qui font » – qui lui est préférée. La responsabilisation signifie que l’entreprise compte désormais sur ces acteurs opérationnels pour concevoir, au moins en partie, leur organisation et leurs procédures de travail. Cette responsabilisation passe par une transformation de culture managériale : si le modèle taylorien reposait essentiellement sur des principes d’autorité et de contrôle hiérarchique, la responsabilisation s’appuie sur un principe de confiance et la croyance dans l’intelligence collective.
Plusieurs entreprises ont été séduites par ces principes qu’on retrouve, notamment, dans le courant de l’entreprise libérée introduit en France par Isaac Getz. Des témoignages existent d’ailleurs pour montrer tous les bienfaits d’une « libération » conduisant à accorder plus de responsabilités, d’autonomie et de liberté de parole à ceux qui font. Mais quel crédit leur accorder, surtout quand on sait qu’ils émanent généralement soit de dirigeants qui sont à l’initiative de la transformation de leur entreprise, soit de salariés qui sont le plus souvent choisis pour témoigner ? Sans parler du fait que les entreprises qui ont connu des difficultés ou échoué à mener à bien leur transformation rechignent, bien souvent, à témoigner. Pour réussir à croire les témoignages existants, il faudrait pouvoir observer les nouvelles formes d’organisation en action, les questionner et évaluer, d’un point de vue aussi indépendant et objectif que possible, leurs effets réels. Or, force est de constater que peu de travaux ayant adopté cette perspective ont été publiés à ce jour. D’où la question qui reste en suspens et que pose cet ouvrage : libérer l’entreprise, ça marche ?
Pour y répondre, 8 études de cas ont été réunies dans cet ouvrage. Chacune d’elles concerne une entreprise particulière, dont elle a cherché à comprendre l’origine et les modalités de la transformation ainsi que les effets qu’elle avait eus à travers plusieurs questions : comment la « libération » d’une entreprise impacte le management, son rôle et ses pratiques ? Comment est affectée la vie des collectifs de travail avec des acteurs rendus responsables et autonomes ? Est-ce la responsabilité et l’autonomie conduisent ces acteurs à réaliser leur travail différemment ? Si oui, est-ce que leurs performances en sont améliorées ? Et quels effets un tel changement a sur leur santé ?
Les entreprises étudiées sont diverses de part leur taille et leurs secteurs d’activité. Cette diversité permettra au lecteur de découvrir différentes façons de mettre en pratique les principes de responsabilisation et d’autonomie. Et de constater que les effets réels que ces principes produisent étaient parfois attendus, parfois beaucoup moins.
Cet ouvrage est collectif. Y ont contribué : Matthieu Battistelli ; Thibaud Brière ; Jean-Luc Christin ; Thomas Coutrot ; Patrick Gilbert ; Théo Holtz ; Laurent Karsenty ; Domitille Léonard ; Sophie Marmorat ; Brigitte Nivet ; Nathalie Raulet-Croset ; Xavier Rétaux ; Ann-Charlotte Teglborg
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