L’IA va-t-elle faire disparaître les managers ? Pas forcément, mais leur rôle va changer

Un article publié cette semaine dans Les Échos pose une question qui risque de revenir de plus en plus souvent : l’intelligence artificielle va-t-elle conduire à la disparition d’une partie du middle management ? Le titre est provocateur : « L’IA vient signer la fin du manager-relais ou passeur de plats ». L’article rappelle notamment une prévision de Gartner selon laquelle, d’ici fin 2026, 20 % des organisations pourraient utiliser l’IA pour aplatir leur structure et supprimer plus de la moitié de leurs postes actuels de management intermédiaire.

La formule frappe les esprits, mais la prudence s’impose. Les travaux qui commencent à s’accumuler sur le sujet invitent plutôt à nuancer le propos.

L’IA transforme le travail plus qu’elle ne remplace les personnes

Raisch et Krakowski ont proposé dès 2021 de parler d’un paradoxe entre automatisation et augmentation. Certaines tâches peuvent être confiées à des systèmes, tandis que d’autres activités humaines prennent davantage d’importance ou se transforment. Les auteurs invitent ainsi à ne pas raisonner uniquement en termes de substitution des emplois, mais en termes de recomposition du travail et des rôles.

Cette approche est particulièrement intéressante pour le management. En France, Cécile Dejoux a observé la manière dont l’IA peut modifier le travail des managers. Elle concluait que le métier de manager n’était pas près de disparaître, mais que la répartition de ses tâches était appelée à évoluer.

Les travaux les plus récents vont dans le même sens. Dans un numéro de 2026 consacré à « l’intelligence artificielle dans les organisations », la Revue française de gestion insiste sur la nécessité d’analyser l’IA non comme un simple outil technique, mais comme un élément susceptible de transformer les pratiques, les compétences, les modes de coordination, les responsabilités et les identités professionnelles.

Autrement dit, la bonne question n’est peut-être pas : « Combien de managers l’IA va-t-elle remplacer ? », mais plutôt : quelles activités managériales vont perdre de leur importance, lesquelles vont être transformées et lesquelles vont devenir plus essentielles ?

L’IA peut renforcer l’autonomie… ou la réduire

Les travaux du LaborIA sont particulièrement intéressants sur ce point. Ce laboratoire, porté par le ministère du Travail et l’Inria, s’appuie sur des enquêtes et des observations de situations réelles de travail.

Ces enquêtes montrent qu’il n’existe pas un effet unique de l’IA sur l’organisation du travail. Celle-ci peut soutenir l’autonomie, mais elle peut tout aussi bien la réduire. Dans l’un des cas étudiés, une équipe technique avait progressivement développé une forme d’autogestion partielle de son activité. L’introduction d’un système d’IA a été perçue par les techniciens comme susceptible de remettre en cause cette autonomie, en réintroduisant une forme de rationalisation et de contrôle du travail.

Cet exemple rappelle que l’IA ne produit pas mécaniquement une organisation du travail avec plus d’autonomie accordée aux équipes ni une organisation avec moins de managers. Tout dépend des choix qui accompagnent son introduction.

C’est un point qui rejoint directement ce que l’on observe dans les démarches visant à développer des équipes autonomes.

Les équipes autonomes posaient déjà la question du rôle du manager

Depuis plusieurs années, j’accompagne et j’étudie des équipes auxquelles on cherche à donner davantage de latitude pour organiser leur travail ou prendre certaines décisions qui relevaient auparavant de leur hiérarchie. Selon les situations, cela peut concerner la planification, la répartition du travail au sein d’une équipe, l’organisation des congés, la résolution de problèmes opérationnels, certains achats ou encore la conduite de projets.

Lorsque l’équipe apprend progressivement à assurer elle-même une partie de ces tâches, il devient moins nécessaire que le manager intervienne dans chaque décision. On pourrait alors penser que le développement de l’autonomie réduit mécaniquement le besoin de management.

Pourtant, l’observation de ces équipes conduit à une autre conclusion : les difficultés les plus importantes ne se situent pas toujours dans leur capacité à s’organiser entre elles. Elles apparaissent souvent lorsque leurs décisions se heurtent à des contraintes qu’elles ne peuvent pas maîtriser.

Une équipe peut identifier une solution pertinente sans disposer du budget nécessaire pour la mettre en œuvre. Elle peut dépendre d’un autre service qui poursuit d’autres objectifs. Elle peut être confrontée à un arbitrage entre plusieurs intérêts contradictoires. Elle peut encore être fragilisée par des départs, des absences ou des changements dans son environnement.

Il y a là un enseignement assez général : une équipe peut être autonome dans son fonctionnement sans être autonome par rapport à son environnement.

Le manager agit alors davantage sur l’environnement de l’équipe

C’est ici, me semble-t-il, que le rôle du manager se redessine.

Dans une organisation classique, le manager intervient beaucoup dans l’activité de l’équipe : il organise, répartit, décide, contrôle, corrige. Plus l’équipe devient capable d’assurer elle-même une partie de ces fonctions, plus le manager peut déplacer son activité vers ce qui se passe autour de l’équipe.

Il devient alors celui qui clarifie le cadre d’autonomie, obtient des ressources, traite certaines interdépendances avec d’autres services, arbitre lorsque plusieurs objectifs entrent en contradiction et aide à maintenir la cohérence entre les décisions locales et les orientations plus générales de l’organisation. Il peut aussi intervenir lorsque les régulations internes de l’équipe ne suffisent plus.

Le manager n’a donc plus nécessairement pour fonction principale d’organiser le travail à la place de l’équipe. Il contribue davantage à créer les conditions qui permettent à l’équipe de bien organiser son propre travail.

Les premières recherches sur les managers confrontés à l’IA vont dans ce sens

Une étude de Koponen et ses collègues, publiée en 2025, apporte un éclairage intéressant. Les auteurs ont interrogé 25 managers intermédiaires travaillant dans une entreprise de services financiers ayant intégré différents systèmes d’IA. Ils montrent que ces systèmes ne font pas simplement disparaître certaines tâches : ils modifient les exigences du travail managérial et les relations entre managers, salariés et systèmes techniques.

Une partie du travail peut être automatisée, mais de nouveaux besoins apparaissent : comprendre ce que produit le système, interpréter les résultats, accompagner les personnes, gérer les effets de l’outil sur l’organisation du travail ou encore décider dans les situations où l’algorithme ne suffit pas.

Moins de managers peut-être, mais surtout d’autres fonctions

Il est possible que certaines organisations réduisent le nombre de niveaux hiérarchiques ou augmentent le nombre de collaborateurs rattachés à un même manager grâce à l’IA. Certaines activités de transmission d’information, de reporting ou de contrôle pourront probablement être assurées autrement. Mais l’automatisation de ces tâches ne suffit pas à déterminer le nombre de managers dont une organisation a besoin : encore faut-il tenir compte de leur travail réel et, notamment, du travail d’accompagnement et de régulation qu’ils assurent, souvent moins visible.

Une réduction trop rapide de leurs effectifs risquerait ainsi de fragiliser le soutien aux équipes et le traitement des difficultés qu’elles ne peuvent résoudre seules. Elle pourrait également surcharger les managers restants, au moment même où l’introduction de l’IA demande d’accompagner de nouveaux usages et de revoir l’organisation du travail. L’enjeu est donc de repenser les fonctions du management et les conditions dans lesquelles elles pourront être assurées avant de chercher à en réduire les effectifs.

L’observation des équipes autonomes offre ici une piste : lorsque le collectif prend en charge davantage de décisions opérationnelles, le manager peut consacrer plus d’attention au cadre d’action, aux ressources et aux relations avec les autres services. L’IA pourrait favoriser ce déplacement. La valeur du management résiderait alors moins dans le fait de centraliser les décisions et de contrôler leur exécution que dans la capacité à créer les conditions permettant aux équipes de décider et d’agir efficacement.

Références

Dejoux, C. (2020). Comment l’intelligence artificielle s’attaque au manager ?, Management & Data Science, 4(3).

Koponen, J., Julkunen, S., Laajalahti, A., Turunen, M. & Spitzberg, B. H. (2025). Work Characteristics Needed by Middle Managers When Leading AI-Integrated Service Teams, Journal of Service Research, 28(1), 168-185.

LaborIA (2024). Étude des impacts de l’IA sur le travail. Rapport d’enquête LaborIA Explorer. Ministère du Travail – Inria – Matrice.

Pascal, A., Peiro, M., BenMahmoud-Jouini, S. & Fosso Wamba, S. (2026). L’intelligence artificielle dans les organisations, Revue française de gestion, 326, 13-26.

Raisch, S. & Krakowski, S. (2021). Artificial Intelligence and Management: The Automation–Augmentation Paradox, Academy of Management Review, 46(1), 192-210.

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