Les travaux sur la confiance interpersonnelle en entreprise nous enseignent que la confiance qu’inspire un manager repose sur 3 grands piliers : sa bienveillance, son intégrité et sa compétence. Ces dimensions entrent en jeu dans tous les champs d’action managériale et, notamment, lorsqu’un manager veut communiquer à son équipe ses intentions et les amener à s’engager pour les réaliser.
Dans ce contexte, un manager peut commettre 3 erreurs entrainant une perte de confiance de ses collaborateurs et réduisant leur engagement. Elles consistent pour le manager à :
- croire que ses intentions sont bien interprétées
- croire que ses intentions sont suffisantes pour obtenir la confiance de son équipe
- croire que ses intentions sont crédibles parce qu’il est le manager
Voyons en détail chacune d’elles et ce qu’elles nous apprennent sur les conditions d’un management efficace.
Première erreur : croire que ses intentions sont bien interprétées
Le manager pense généralement avoir de bonnes intentions par rapport, d’un côté, aux objectifs de son entreprise et, de l’autre, aux objectifs de ses collaborateurs. Il veut, par exemple, développer une activité et ainsi contribuer à la stabiliser dans le temps, gagner en productivité pour éviter qu’une menace ne conduise à réduire son équipe, réussir une transformation qui devrait être bénéfique à tout le monde, etc. Le problème est que ses intentions ne sont pas toujours interprétées correctement. Il y a plusieurs raisons possibles à cela :
- un manque de communication
- une certaine ambigüité dans la communication, avec par exemple des intentions explicites mais pas d’objectif clair ou pas d’explications suffisantes sur une nouvelle direction à suivre
- un contexte spécifique conduisant à interpréter les messages du manager dans un sens différent que ce qu’il cherche à communiquer. Par exemple, un manager explique à son équipe que, pour faire face à un concurrent qui vend des produits similaires à ceux issus de son service mais à un prix inférieur, il va falloir augmenter la productivité de 10% en un an. Et les collaborateurs comprennent qu’il doit surement préparer un projet de sous-traitance ou de délocalisation à l’étranger de certaines activités car les deux dernières tentatives d’amélioration de la productivité menées dans l’entreprise se sont soldées par un échec ; il n’y a donc pas de raison que cela se passe mieux cette fois !
La première leçon à tirer de ces exemples est qu’avoir de bonnes intentions ne suffit pas pour obtenir l’engagement de son équipe : il faut aussi s’assurer qu’elles sont bien comprises.
Deuxième erreur : croire que de bonnes intentions sont suffisantes pour obtenir la confiance de son équipe
S’il suffisait que des intentions managériales soient bien comprises pour que la confiance des collaborateurs soit acquise et leur engagement certain, alors seul un travail de fond sur la communication serait nécessaire pour renforcer les capacités managériales. Or, ce n’est pas le cas. La crédibilité du manager peut être mise à mal si ses intentions ne sont pas cohérentes avec ses paroles et ses actes.
Par exemple, un manager annonce le gel des salaires pendant un an en complément d’autres mesures d’économie en expliquant que sa trésorerie est à sec. Mais, dans les semaines ou mois qui suivent, il s’octroie une nouvelle voiture de fonction luxueuse, organise plusieurs déplacements très coûteux pour développer une activité nouvelle non prévue initialement et recrute un collaborateur jugé expert avec un salaire très attractif. Bref, ses actes ne semblent pas cohérents avec les intentions qu’il avait affichées. Le résultat est que sa crédibilité est sérieusement atteinte ; l’équipe perd confiance en lui et un mouvement de contestation, voire de rejet se fait de plus en plus entendre.
La leçon à tirer de cet exemple et qu’avoir de bonnes intentions et savoir les exposer ne suffit pas à obtenir la confiance de son équipe : encore faut-il que le manager s’assure de la cohérence entre ses intentions, ses paroles et ses actes.
Troisième erreur : croire que les bonnes intentions du manager sont toujours crédibles
La dernière erreur qui peut être commise par un manager serait de penser que parce qu’il a de bonnes intentions et qu’il est parfaitement intègre et cohérent, toute son équipe devrait le suivre. Ce n’est pas toujours vrai car encore faut-il que les intentions affichées soient jugées crédibles. Les collaborateurs jugent la crédibilité des intentions managériales par rapport à deux points de référence :
- L’environnement extérieur, ce qui recouvre l’état du marché (besoins, préférences, contraintes, etc.) et celui des fournisseurs et des partenaires (compétences, niveau d’occupation, état des capacités de production, problèmes divers à traiter, etc.).
- Les moyens de production internes (compétences, pratiques réellement appliquées, état général des ressources humaines, état des outillages, etc.)
Un manager, parce qu’il a une vision globale de son environnement et de son service, pense généralement être le mieux placé pour connaitre l’état de l’environnement extérieur et de ses forces de production internes. La réalité est souvent différente. Il n’a bien souvent qu’une vision partielle de l’état de ses clients, de ses fournisseurs et de ses partenaires. C’est le cas dès lors que l’activité repose sur des délégations fortes (par ex., délégation de la gestion des projets à un chef de projet ou des études de marché à un responsable marketing). Sa vision est en outre nécessairement empreinte d’incertitude car quel manager peut prétendre parfaitement connaitre les besoins, les priorités et l’état de santé de ses clients, ou la stratégie de ses concurrents, ou encore l’évolution prévue de l’économie globale qui affectera ses approvisionnements. Par ailleurs, il n’est pas rare de constater qu’un manager n’a qu’une vision partielle, voire faussée de ses forces de production, par manque de contact direct avec la réalité opérationnelle et, parfois, par manque d’écoute des difficultés et problèmes qui lui sont remontés.
La leçon à tirer de ce constat est qu’avoir de bonnes intentions, savoir les exposer et être cohérent ne suffit pas à un manager pour obtenir la confiance de son équipe : encore faut-il que ses intentions soient jugées crédibles.
4 principes forts pour renforcer l’action managériale
Une communication claire des intentions managériales
Un manager doit consacrer une attention particulière à la communication de ses intentions. La règle générale à appliquer est qu’il doit veiller à les exprimer avec le plus de franchise, c’est-à-dire le plus explicitement possible, sans laisser d’ambiguïté et sans cacher d’information.
Attention à ne pas donner d’objectifs trop précis qui décrédibiliseraient le manager s’ils n’étaient pas atteints ; indiquer la direction à suivre peut parfois suffire.
Un effort de réflexivité de la part des managers
Si les intentions affichées par un manager ne sont pas toujours suivies de façon cohérente par ses actes, c’est bien souvent parce qu’il a d’autres buts qui entrent en conflit avec elles. Un manager, pour être jugé intègre, doit être aussi conscient que possible de ses buts et les assumer pleinement devant son équipe (et sa direction si besoin).
Accepter avec bienveillance que l’alignement des actions des collaborateurs ne soient pas parfaits
Si le manager réussit à faire l’effort de mettre totalement de côté ses buts et ses valeurs personnelles pour suivre les directives de son entreprise, il serait en droit d’attendre la même chose de ses collaborateurs. Mais il oublierait alors que tout le monde n’a pas le même intérêt dans cette histoire ou n’y trouve pas le même sens et ne peut, de ce fait, fournir le même effort.
Plutôt que de réagir émotionnellement contre tout écart à la nouvelle stratégie, ce qui n’a généralement que des effets négatifs, le manager devrait profiter du constat d’écart pour essayer de comprendre plus précisément la réalité vécue par les collaborateurs concernés. Il pourrait alors chercher à mieux comprendre leurs buts et leurs valeurs, à mieux connaitre leurs pratiques quotidiennes réelles ou encore à découvrir les contraintes opérationnelles dont il n’avait pas conscience et qui rendent la réalisation des nouveaux objectifs difficile. Cette connaissance l’aiderait alors à mieux animer son équipe dans la suite. Elle conduirait à un rapprochement des collaborateurs avec leur manager. Et elle pourrait aussi, le cas échéant, conduire ce dernier à réviser certains des objectifs qu’il avait énoncés.
S’appuyer sur la concertation pour former des intentions et des objectifs crédibles
Pour éviter de formuler des intentions et des objectifs jugés peu crédibles par ses collaborateurs, un manager devrait mettre en œuvre les actions suivantes :
- dans un premier temps, il devrait reconnaître que, dans un monde complexe, il ne peut avoir qu’une vision partielle et incertaine de la réalité
- il devrait aussi reconnaître que ses collaborateurs détiennent une partie de la connaissance de cette réalité et que c’est ensemble qu’ils peuvent réussir à la cerner de manière plus précise et plus fiable.
Evidemment, cela change son positionnement et les attitudes à adopter : de celui qui sait, qui donne l’orientation et qui motive, il doit devenir celui qui réunit, qui favorise l’expression de chacun, qui sait combiner leurs pensées en posant les bonnes questions et en résolvant les contradictions inévitables (car la réalité ne se livre pas de la même façon à tous, elle ne se découvre que par les actions et sous l’effet des connaissances de chacun). Et, enfin, de celui qui fixe les objectifs, il devrait devenir celui qui aide à les définir pour qu’ils apparaissent pertinents et crédibles aux yeux du plus grand nombre.
Ce sont sur ces compétences que se joue aujourd’hui et pour l’essentiel la crédibilité des managers.
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