Le management à distance : déshumanisation programmée ou vecteur d’évolution positive du management ?

Article rédigée par Laura BONDIN, Benjamin MALESPINE, Cyrielle MARLY (IAE Lyon School of Management)

Depuis une trentaine d’années, le monde économique traverse un bouleversement sous l’effet conjugué de la mondialisation et de l’expansion rapide des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). La multiplication des groupes présents à l’international et le développement du nomadisme professionnel, impliquant une dissémination des individus aux quatre coins du monde, deviennent une source d’éloignement physique des managers et de leurs collaborateurs. Cela conduit à développer un nouveau mode de management : le management à distance. Ce développement soulève de nombreuses questions, dont seules quelques-unes guideront les réflexions qui suivent :

  • Dans quelle mesure les organisations peuvent, dans cette configuration, maintenir l’engagement de leurs collaborateurs sur leurs missions ?
  • Comment peuvent-elles réussir à préserver des collectifs de travail ?
  • Et à quelles conditions peuvent-elles espérer atteindre leurs objectifs ?

Le travail à distance : un défi pour le management

On parle de management à distance lorsqu’il s’agit de manager des collaborateurs qui travaillent depuis un autre lieu que leurs bureaux et qui sont donc physiquement éloignés à la fois de leur manager et de leurs collègues. Cette distance peut entraîner une inquiétude, autant pour les managers que pour leurs équipes.

Cette inquiétude ne naît pas aujourd’hui ; on peut même penser qu’elle est ancrée dans des croyances qui datent du début du XXe siècle (au moins). On peut ainsi rappeler que Taylor, en 1902, voyait l’opérateur humain comme paresseux, incapable de résister à l’appel de la flânerie ; plus tard Crozier et Friedberg, adoptant le point de vue de l’analyse stratégique, ont considéré que les acteurs ne pouvaient résister à la tentation de « battre le système ». Ainsi, dans le champ de l’économie et de la gestion, si les conceptions de l’Homme au travail se nuancent progressivement, elles restent peu flatteuses. L’Homme serait un « flâneur » qui se transforme en « tir au flanc », en « passager clandestin ».

Dès lors, il est compréhensible d’envisager la distance comme une contrainte, car celle-ci ajoute une difficulté à la fonction de contrôle du manager ainsi que de l’incertitude quant à ce que réalise le collaborateur.

L’autre réticence engendrée par la distance géographique renvoie au sentiment d’isolement de la part des collaborateurs. Cela conduit au raisonnement du type : plus un individu travaille à distance, plus il se sentira isolé…

Derrière ces deux freins, on peut voir émerger le principal défi du management à distance : la déspatialisation. Taskin (2010) définit cette notion comme une « double perte de proximité et de la capacité de la gérer ». Ainsi « la déspatialisation fait référence à la perte d’une proximité physique et psychosociologique et désigne, en d’autres termes, les effets psychosociologiques liés à l’éloignement physique des travailleurs ».

Pour mettre en œuvre un management à distance performant, il convient d’adopter en premier lieu une autre conception de l’Homme au travail. En s’accordant sur l’idée, défendue initialement par le psychologue et professeur de management au MIT Douglas McGregor, que les travailleurs peuvent plus facilement poursuivre des objectifs qu’ils ont accepté, s’intéresser à leur travail et même l’aimer, et chercher des responsabilités, la distance, loin d’être une contrainte, peut devenir un véritable vecteur d’évolution du management.

Des pratiques managériales basées sur la confiance

Rendant caduc l’ancien modèle managérial issu de la vision tayloriste de l’entreprise, cette conception des travailleurs donne naissance au manager de demain : il doit être celui qui anime, assure le partage de la connaissance, fédère ses équipes et libère les énergies créatrices, véritable générateur de valeur ajoutée. D’autre part, selon la théorie de l’identité sociale de Tajfel et Turner (2001), la présence physique des collaborateurs en un même lieu n’est pas un critère essentiel de la constitution d’une équipe. La dimension communautaire l’emporte sur la dimension d’éparpillement et d’éclatement géographique. L’enjeu de fond pour le manager consiste à réussir à concilier une forme de paradoxe : être physiquement absent auprès des collaborateurs tout en se rendant disponibles à ces derniers. Les managers doivent alors donner sens à la notion de « co-présence » : l’enjeu est de parvenir à se sentir proches sans forcément travailler les uns à côté des autres. Autrement dit, si la proximité physique peut permettre la survie d’un management archaïque, la distance géographique exige une proximité psychologique dans la relation entre les individus, basée sur un management par la confiance (Karsenty, 2015).

La confiance est une notion qui comporte des dimensions affective, cognitive et relationnelle, elle se situe entre savoir et croyance, entre espoir et incertitude : « La confiance est inutile pour celui qui sait tout ou celui qui ne sait rien » (Simmel, 1999, p. 355). On fait confiance quand on peut former des « attentes, hypothèses ou croyances sur la probabilité que les actions futures de l’autre seront bénéfiques, favorables ou au moins non nuisibles à ses propres intérêts » (Robinson, 1996). Manager par la confiance, comme l’écrit Laurent Karsenty (2015), implique « que la réalisation des activités dites managériales ne repose plus sur l’action d’un pouvoir décisionnel centralisé mais sur l’action d’un collectif formé d’acteurs responsables, capables de s’auto-diriger, de s’organiser et de se coordonner et attachés au maintien de relations de confiance entre eux ».

Méthodologie d’étude

Dans le cadre d’une recherche sur la relation entre le management à distance et le développement d’une performance individuelle et collective par la confiance, des entretiens ont été réalisés auprès de 14 managers, employés et scientifiques, de secteurs d’activités différents, tous concernés par le travail à distance. Ces entretiens, semi-directifs, étaient articulés autour des questions suivantes :

  • Quelle est la place de la confiance dans le management à distance ?
  • Quelle est la place du contrôle dans le management à distance ?
  • Quelles sont les clés de réussite du management à distance ?

Nous relatons dans la suite les principales idées qui sont ressorties de ces entretiens, en les illustrant de verbatims recueillis à cette occasion.

Une première idée : la confiance est au cœur de la relation à distance

Il ressort des entretiens que la confiance est un pilier essentiel dans la mise en place du travail à distance : “La clé de la réussite d’un management à distance : Savoir entretenir un climat d’échange et de confiance.”

Générer des relations de confiance devient une nouvelle mission managériale : “le manager doit être là pour développer une relation de confiance”, “les conditions pour que le management à distance permette de conserver des liens, est d’adopter un management différent, par la confiance.”

C’est une relation où tout le monde y gagne : “la confiance est primordiale lorsqu’on travaille à distance. Tant pour le manager qui peut alors gagner du temps en ayant l’esprit libre que pour le managé qui se sent soutenu par cette confiance que son manager a dans son travail.”

Le contrôle, une question d’équilibre !

Un juste milieu entre contrôle et confiance semble nécessaire : “l’équilibre est important car trop de contrôle peut être étouffant pour le managé et trop peu peut lui donner l’impression que son travail n’est pas important aux yeux de son manager.”

Le surcontrôle apparait comme un indicateur de manque de confiance : “le risque du manque de confiance en soi et/ou en les autres : le surcontrôle.”

Ce n’est pas parce qu’on augmente la distance qu’on doit augmenter le contrôle : “il ne faut pas renforcer le contrôle à cause de la distance, mais plutôt chercher à comprendre comment on peut travailler ensemble à distance.”

Pour autant, la confiance n’exclut pas le contrôle : “la confiance est au cœur de la relation mais il y a un risque : ne pas exclure la surveillance, ne pas laisser l’autre livré à lui-même pour ne pas le perdre.”

Il y a un enjeu d’individualisation de la part du contrôle dans l’activité d’un collaborateur : “le contrôle dépend de chaque collaborateur et de sa capacité à travailler en autonomie.”

Le collectif : un facteur clé de réussite

Un enjeu de réussite dans une relation de travail à distance réside dans la capacité à rapprocher les membres de l’équipe psychologiquement : “la création d’une culture commune est un facteur de succès du management à distance” ; “il faut partager des valeurs, des expériences, des affinités.”

Pour y parvenir, instaurer des rituels peut permettre de rapprocher les individus : “pas de management à distance sans ritualisation (réunions obligatoires, etc.).”

On voit ici aussi apparaître une nouvelle mission pour le manager : “le manager a un vrai rôle, il doit initier des rituels communs aux équipes à distance afin de créer une synergie d’équipe.”

En conclusion : cultiver la confiance pour réussir à manager à distance

Malgré les défis qu’elle impose de relever, la distance offre la possibilité d’une autonomie nouvelle qui, fondée sur des relations de confiance, devient source de mobilisation et de performance des collaborateurs. Pour lutter contre le risque de déshumanisation provoqué par la distance géographique, la confiance permet de générer le sentiment d’appartenir à un collectif et apporte ainsi une proximité psychologique qui permet de dépasser les contraintes propres à la distance physique. Au final, la confiance apparaît comme un véritable cercle vertueux en faveur de l’épanouissement de l’individu et de la réussite de l’entreprise.

Quelques préconisations pour un système de management à distance performant

  1. Définir un cadre de travail, des règles de fonctionnement claires, ainsi que des objectifs à atteindre afin de réduire la part d’incertitude propre aux rapports à distance.
  2. En lien avec le point précédent, adopter un système de délégation concertée (Savall, H., & Zardet, V., 2015) permettant de définir les périmètres d’action de chacun pour favoriser une relation de confiance, une responsabilisation des acteurs ainsi qu’une efficacité dans la prise de décision, 3 facteurs de performance reconnus.
  3. Mettre à disposition des collaborateurs à distance les moyens et les outils nécessaires pour qu’ils puissent réaliser leurs missions librement et efficacement.
  4. Adopter une approche collaborative : le lien social étant un enjeu fort pour construire une relation de confiance, le manager se doit d’animer son réseau de collaborateurs, créer des événements, communiquer les informations pertinentes afin de créer un sentiment d’appartenance.
  5. Organiser une régularité dans les échanges, qu’ils soient formels ou informels via différents moyens (rencontre physique, visioconférence, téléphone…), en privilégiant le contact visuel.
  6. Accompagner les collaborateurs en soutenant leurs activités (avec écoute, disponibilité, ouverture), et pas uniquement en évaluant leurs résultats.

Références

Karsenty L. (2015). Le management par la confiance : définition et principes directeurs. In : Karsenty L. (coord.) Quel management pour concilier performances et bien-être au travail ? Toulouse :  Octarès (pp. 93-126).

Robinson, S. L. (1996). Trust and breach of the psychological contract. Administrative science quarterly, 574-599.

Savall, H., & Zardet, V. (2015). Maîtriser les coûts et les performances cachés. Paris : Economica (5e édition).

Simmel, G. (1999). Sociologie. Etude sur les formes de la socialisation, PUF.

Tajfel, H., & Turner, J. (2001). An integrative theory of intergroup conflict. Intergroup relations: Essential readings (p. 94-109). New York: Psychology Press.

Taskin, L. (2010). La déspatialisation : Enjeu de gestion. Revue française de gestion, 202(3), 61-76.

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Un commentaire

  1. Juil 2018 at 14 h 54 min

    Article très intéressant sur une évolution importante.

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