Distribuer le travail entre les membres d’une équipe est l’une des tâches les plus classiques du management. Et pourtant, c’est une tâche chronophage, délicate, parfois source de tensions. Les managers doivent évaluer la charge de travail de leurs collaborateurs, tenir compte de leurs compétences, de leurs préférences et de leurs contraintes individuelles — avec une vision forcément incomplète. D’autant plus incomplète que ces collaborateurs n’osent pas toujours exprimer leurs préférences, réticences ou contraintes face à leur hiérarchie.

Alors la question mérite d’être posée : est-ce vraiment aux managers d’assumer cette tâche ? N’auraient-ils pas intérêt à confier cette responsabilité à leur équipe ? N’obtiendraient-ils pas ainsi des résultats au moins similaires, voire meilleurs, tout en gagnant du temps ?

Ces questions ne sont en réalité pas nouvelles et ont même été théorisées et expérimentées, notamment par les promoteurs des équipes autogérées[1].  Or, une équipe autogérée assume l’ensemble des responsabilités opérationnelles, sans manager de proximité. C’est leur force, mais aussi leur limite en tant que source d’inspiration pour la plupart des organisations existantes. Car peu sont prêtes à franchir ce pas, et l’absence de manager peut conduire à des dysfonctionnements : collaborateurs sans repères, sans régulation, sans soutien [2].

Il existe une voie plus accessible. Elle est illustrée dans la suite par une expérimentation menée dans le secteur médico-social.

Une expérimentation d’équipe autonome dans un service MJPM

En 2025, une antenne du service MJPM (Mandataire Judiciaire à la Protection des Majeurs) de VYV3 Est a mené une expérimentation d’équipe autonome. Non pas une transformation organisationnelle globale, mais une expérimentation basée sur un objectif précis : confier à l’équipe la responsabilité d’animer ses réunions hebdomadaires et d’attribuer collectivement les nouvelles mesures reçues du tribunal, des tâches jusqu’ici exercées exclusivement par le manager.

Le contexte

Le service assure, pour le compte de l’État, les mesures judiciaires de protection des personnes vulnérables, telles que les tutelles et curatelles. Concrètement, lorsqu’un tribunal confie la protection d’une personne à ce service, un délégué mandataire prend en charge son dossier, l’instruit, puis effectue une première visite à domicile. C’est l’attribution de ces dossiers entre les six membres de l’équipe — une responsable, quatre délégués et une assistante administrative — qui était jusqu’ici du ressort exclusif du manager.

L’expérimentation menée par ce service s’inscrit dans une démarche plus large : elle répond à un appel à volontaires lancé par la direction générale de VYV3 Est pour expérimenter la mise en place d’équipes autonomes, et fait partie d’une première vague de quatre expérimentations lancées début 2025. Dans le cadre de cette démarche, une équipe autonome est :

« une équipe qui a la charge d’une ou plusieurs responsabilités liées à son activité et qui, à ce titre, a la possibilité de prendre des initiatives et des décisions dans le respect non seulement du contrat de travail, mais aussi d’un cadre co-défini avec son encadrement »

Cette expérimentation a suivi une démarche structurée : formation des managers, formation d’une facilitatrice — l’assistante administrative, qui a endossé ce rôle volontairement —, puis suivi rigoureux sur toute la période de mars à octobre 2025 (entretiens réguliers, immersion lors d’une réunion, bilan final avec l’ensemble de l’équipe).

Comment l’équipe autonome a été mise en place

En s’appuyant sur les acquis de sa formation, le manager a organisé une réunion de lancement. Il y a délimité le périmètre de l’autonomie accordée et évalué avec l’équipe son degré de maturité pour assumer cette nouvelle mission. Des règles de fonctionnement ont ensuite été co-construites : un tableau blanc chez la facilitatrice pour recueillir les sujets de la semaine, des réunions le lundi après-midi (deux à trois heures), un compte-rendu transmis systématiquement au manager, et un accord explicite sur les situations à lui remonter sans délai.

Il a également été décidé que le manager participerait à la réunion suivante pour transmettre les critères d’attribution et les appliquer avec l’équipe — avant de se retirer des réunions suivantes, tout en restant disponible à proximité.

Ce cadrage de l’expérimentation n’a pas été imposé : il a émergé des échanges au sein de l’équipe, ce qui explique qu’il ait été effectivement respecté.

Le choix de la facilitatrice s’est révélé par ailleurs déterminant. Sa légitimité n’était pas hiérarchique mais basée sur son ancienneté et son relationnel très positif avec l’ensemble des membres de l’équipe. C’est elle qui prépare l’ordre du jour, anime la réunion, veille au respect du temps et assure une remontée d’information auprès du manager. La rédaction du compte-rendu, elle, est tournante — une règle décidée collectivement.

Les bénéfices attestés de l’expérimentation d’équipe autonome

Le bilan conduit en octobre 2025 a mis en évidence des bénéfices à plusieurs niveaux.

Une réduction spectaculaire des délais. Le délai moyen entre la réception d’une décision de justice et le premier rendez-vous chez le majeur protégé est passé de 99 à 49 jours — une réduction de moitié en quelques mois. Pour des personnes en situation de vulnérabilité, souvent isolées, chaque semaine sans accompagnement compte. Ce résultat reflète un objectif que les délégués portaient eux-mêmes depuis longtemps, et qu’ils ont pu concrétiser en reprenant la main sur leur organisation.

Une attribution des dossiers à l’écoute de chacun. Avant la mise en place de l’équipe autonome, des critères d’attribution existaient – nombre de dossiers détenus par délégué, complexité des dossiers traités, secteur géographique – mais leur application restait entre les mains du manager. L’équipe a introduit un changement simple mais décisif : ouvrir un espace de dialogue où chacun peut s’exprimer avant qu’une décision d’attribution ne soit prise. Disponibilités, préférences, réticences, situations personnelles — autant d’éléments qui n’avaient pas vraiment leur place jusqu’ici.

Des initiatives non anticipées pour gagner en efficacité. Les délégués, en cherchant à s’organiser au mieux, ont pris collectivement trois initiatives : (1) ils ont demandé à consulter eux-mêmes les dossiers au tribunal avant attribution, tâche auparavant réservée au manager qui, ayant une charge de travail très élevée, mettait nécessairement plus de temps ; (2) ils ont mis en place un partage de leurs dates de congés pour affiner la répartition ; (3) ils se sont mis spontanément à gérer le remplacement d’un collègue absent, signe d’une solidarité déjà présente, mais qui s’est renforcée.

Une cohésion et un sentiment de valorisation accrus. Les réunions hebdomadaires sont devenues un espace d’échanges francs : partage des difficultés rencontrées sur les dossiers, recherche collective de solutions, transmission d’expérience entre collègues. Des apprentissages croisés ont ainsi vu le jour, accélérant le traitement des dossiers et renforçant l’engagement de chacun.

Un manager retrouvant des marges de manœuvre. Le manager est resté en appui pour les cas complexes et a continué à relire chaque compte-rendu. Malgré ce niveau d’implication, il a constaté un gain de temps significatif : plus d’une demi-journée par semaine. Progressivement, sa confiance dans le travail de l’équipe s’est renforcée. Au même moment, il a souhaité exercer ses fonctions à temps plein en tant que responsable de service. Il s’est alors progressivement déchargé de ses propres dossiers, essentiellement auprès de l’apprenti qu’il espère pouvoir recruter à l’issue de sa formation, et a pris la responsabilité d’une seconde antenne MJPM au sein de VYV3 Est. Une évolution bénéfique pour lui… comme pour son organisation.

Alors, un manager est-il nécessaire pour distribuer le travail ?

L’expérience du service MJPM permet de répondre clairement à cette question : un manager n’est pas indispensable pour distribuer le travail au sein de son équipe, sous certaines conditions décrites ci-dessous. Plus encore, il peut espérer obtenir, en confiant cette tâche à son équipe, une cohésion renforcée et des gains d’efficacité.

Ces effets positifs s’expliquent par :

• une appropriation plus forte des tâches ;
• des contraintes du terrain et des préférences personnelles mieux prises en compte ;
• une information qui circule plus vite ;
• des arbitrages plus fins ;
• des décisions plus rapides.

Les résultats obtenus avec l’équipe MJPM rejoignent par ailleurs les conclusions d’autres travaux. Une étude sur des équipes agiles qui s’assignent elles-mêmes leurs tâches montre que ces équipes gagnent en engagement et en motivation, montent en compétence, renforcent leur cohésion et perçoivent une qualité de travail supérieure[3]. Une autre étude sur des équipes d’aides à domicile reconcevant leurs plannings et, à cette occasion, pouvant réaffecter la prise en charge de certains usagers, montre que l’autonomie améliore la coordination interne, les conditions de travail et la qualité de service[4].

Des conditions essentielles pour que ça marche

Un bémol s’impose. Déléguer la distribution du travail à son équipe n’est ni toujours possible, ni toujours souhaitable. L’expérience MJPM permet d’identifier les conditions sans lesquelles la démarche risque d’échouer.

La taille de l’équipe. Ce qui fonctionne dans une équipe de six personnes devient plus difficile à mesure que l’équipe grandit. La prise de décision collective ralentit, les sous-groupes et les rapports de force se multiplient. Ce n’est pas un hasard si l’organisation Buurtzorg, fondée sur des équipes de soin à domicile autogérées, fixe un plafond de 10 à 12 personnes par équipe[5]. Au-delà, d’autres dispositifs sont nécessaires.

La nature des tâches à distribuer. L’expérience MJPM fonctionne parce que les dossiers sont relativement comparables et que les critères d’attribution sont en grande partie objectivables. Si les dossiers à répartir avaient été très hiérarchisés en termes de prestige, d’enjeux ou de charge, la distribution collective aurait pu devenir source de conflits.

La maturité relationnelle de l’équipe. La mise en place d’une équipe autonome suppose un niveau minimal de confiance mutuelle et de solidarité entre les membres. Dans une équipe composée uniquement d’individualités, ou marquée par des tensions ou un passif de conflits, confier la distribution du travail au collectif risque d’amplifier les rapports de force existants plutôt que de les atténuer.

En s’appuyant sur les deux études déjà citées [3] [4], deux autres conditions apparaissent nécessaires.

L’existence de ressources essentielles : les équipes responsabilisées doivent disposer du temps et des informations nécessaires pour prendre les décisions les plus adéquates.

Un manager jouant son rôle de soutien : moins directif mais toujours présent, le manager doit se positionner comme garant du cadre, arbitre en cas de besoin et soutien face aux cas complexes et autres difficultés.

Conclusion

Les travaux du psychologue Frederick Herzberg sur l’enrichissement des tâches l’avaient déjà montré : il suffit parfois de transférer l’une des responsabilités managériales à une équipe pour renforcer l’engagement de ses collaborateurs, déclencher une dynamique collective positive et obtenir des résultats que personne n’avait anticipés.

Le service MJPM en fournit une nouvelle illustration et permet de souligner l’intérêt d’un principe que le management agile a théorisé il y a quarante ans : les personnes qui font le travail sont souvent les mieux placées pour décider comment se le répartir. À condition qu’on leur en donne vraiment les moyens.

Fort des résultats obtenus avec l’équipe MJPM de Longwy, VYV3 Est souhaite répliquer le fonctionnement en équipe autonome dans les autres antennes du service MJPM et, plus largement, dans ses autres services. Le signe le plus éloquent que la démarche a convaincu.

Notes

[1] Par exemple : Laloux, F. (2015). Reinventing organizations: Vers des communautés de travail inspirées par l’étape suivante dans le développement de la conscience humaine. Diateino.

[2] Detchessahar M. (2011) Santé au travail : quand le management n’est pas le problème mais la solution… Revue française de gestion, n° 214, p. 89-105.

[3] Masood, Z., Hoda, R. & Blincoe, K. (2020) How agile teams make self-assignment work: a grounded theory study. Empirical Software Engineering, 25, 4962–5005.

[4] Flamard, L., & Marchand, X. (2023). Formes et effets de l’autonomie au travail : le cas des aides à domicile dans la construction de leurs propres plannings. Activités [En ligne], 20(1).

[5] Monsen KA, de Blok J. (2013) Buurtzorg Nederland: A nurse-led model of care has revolutionized home care in the Netherlands. American Journal of Nursing, 113(8), p. 55-59.

→ Développer des équipes autonomes dans un cadre co-construit (2 jours)

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