Maintenir des relations de confiance au travail : les questions que cela pose

Les organisations contemporaines multiplient les relations d’interdépendance au sein des équipes, entre équipes, entre le management et les collaborateurs et avec des acteurs externes (fournisseurs, sous-traitants, agences publiques, etc.). De ce fait, elle repose de façon essentielle sur l’existence de relations de confiance et de coopération entre ces acteurs. Beaucoup de travaux de recherche ont identifié des conditions pour que de telles relations s’établissent mais assez peu ont élucidé les conditions pour qu’elles soient durables lorsque les circonstances le justifient, voire l’exigent (travail au sein d’une équipe stable, projets longs, partenariats de long-terme, etc.). Or, rien n’assure que les conditions d’établissement de la confiance soient les mêmes que celles de son maintien.

Rappelons que faire confiance est généralement défini comme la décision de se rendre vulnérable aux actions d’un autre tout en développant des attentes positives quant à ses intentions, ses comportements ou ses performances. Ces attentes positives reposent, notamment, sur l’image que l’un se fait de l’autre. Une question générale qui peut être posée est de savoir si l’image de l’autre qui permet de faire confiance dans les débuts d’une relation est la même que celle qui permet d’entretenir cette confiance dans le temps et celle qui permet de dépasser d’éventuelles situations d’insatisfaction liées à l’autre.

Plus concrètement, on peut se demander si les qualités et les comportements attendus de l’autre, par exemple, sont les mêmes lorsqu’on cherche à construire une relation de confiance et, ensuite, lorsqu’on souhaite l’entretenir. Plus précisément, les questions suivantes sont soulevées : est-ce que la relation reste identique avec le temps ou change-t-elle de nature, impliquant alors de nouveaux besoins à satisfaire pour assurer son maintien ? Que se passe-t-il si, avec le temps, l’un découvre des limites à l’autre qu’il n’avait pas perçues initialement ? Probablement que cela justifierait, dans un certain nombre de cas, qu’il lui retire sa confiance mais, si leur lien de dépendance ne peut s’interrompre brusquement, à quelles conditions la confiance pourrait-elle quand même être maintenue ?

Cela dit, même si aucune limite de l’autre remettant en cause la confiance qui lui a été accordée n’est découverte, est-ce qu’une relation de confiance résiste naturellement à tous types d’influence externe (ex., changement organisationnel, changement stratégique, évolution dans les intérêts privés d’un acteur, …) pour se maintenir ? Ou alors faut-il que les parties prenantes fassent des efforts particuliers pour y arriver, si elles souhaitent encore poursuivre leur relation ? Enfin, il peut arriver, au cours de la vie d’une relation, que l’un déçoive l’autre au point que sa confiance en soit profondément affectée. Est-il alors possible de restaurer cette confiance et de retrouver le même niveau de confiance qu’auparavant ?

Pour commencer à répondre à ces questions et fixer un cadre qui permette de les traiter plus précisément au cours de travaux ultérieurs, des éléments de réponse ont été regroupés dans un cahier de recherche publié par l’Université Paris Dauphine et accessible en cliquant sur l’image ci-contre.

 

On y apprend notamment que :

  • la confiance ne se maintient pas forcément au même niveau de développement quel que soit le contexte relationnel et de travail, sans que cela soit un problème ;
  • suivant la façon dont la relation de confiance s’est construite, elle peut rester fragile ou au contraire être plus résiliente ;
  • dans tous les cas, il est très souvent nécessaire de savoir dépasser des insatisfactions ou même un abus de confiance pour la faire perdurer.

L’étude de ces différents travaux de recherche vise un double objectif :

  • identifier les conditions les plus importantes qui permettent un maintien durable de la confiance ;
  • définir des actions pratiques pour favoriser un maintien durable de la confiance en entreprise, consistant par exemple à agir sur la formation et l’intégration des nouveaux arrivants, la culture managériale, l’organisation du travail, l’animation des équipes ou encore la structuration des espaces de travail.

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