Dans un contexte où de nombreux établissements du secteur médico-social cherchent des solutions pour gagner en qualité de service, en fidélisation et en performance économique, l’EHPAD La Charmée à Châteauroux constitue une référence particulièrement éclairante.

Cet établissement de 88 lits, employant 47 salariés et membre du groupe VYV3 Centre-Val-de-Loire, a engagé depuis 2018 une transformation profonde fondée sur le management par l’autonomie et la responsabilisation des équipes… avec des résultats tout à fait frappants.

Des résultats remarquables

• 90 % de satisfaction des résidents ;
• des audits externes très positifs et un niveau d’événements indésirables comparable aux autres établissements ;
• un absentéisme limité à 4–6 %, contre 11 % en moyenne dans le groupe ;
• un turnover quasi nul jusqu’en 2024 ;
• un recours à l’intérim de seulement 1,29 % des charges de personnel (6,8 % dans la filière) ;
• une forte attractivité, avec une liste d’attente continuellement fournie de professionnels souhaitant rejoindre l’établissement ;
• et enfin un résultat financier majeur : un coût de la masse salariale inférieur de 9,1 % à celui des EHPAD comparables du groupe.

Ce dernier résultat montre que la mise en place d’équipes autonomes ne produit pas de dérapage au niveau de la masse salariale, ce qui est parfois craint, mais a l’effet exactement inverse. Comment l’expliquer ? D’abord, il faut le souligner, ces gains financiers n’ont jamais été un objectif de la direction. En outre, nous avons mis en évidence qu’ils ne proviennent ni d’une intensification du travail ni d’un sous-effectif ni d’une restriction de moyens. Leur explication tient donc principalement à la stabilité des équipes autonomes qui réduit les coûts de remplacement, d’intégration et de désorganisation.

Alors, sur quoi repose concrètement l’organisation mise en place à La Charmée ?

1. Le choix fondateur de la confiance et de la responsabilisation

Lorsque la directrice, Chantal Dubé, arrive en 2016, la situation est critique : turnover élevé, intérim massif, alertes pour maltraitance et menace de fermeture administrative. Sa priorité n’est alors pas d’imposer une nouvelle organisation, mais de reconstruire la confiance.  Cela passe par :

• une écoute approfondie de tous les salariés, en collectif puis en individuel ;
• une remise à plat des procédures en associant l’ensemble des professionnels ;
• des décisions nécessaires pour assainir l’équipe, renforcer la cohésion des pratiques professionnelles et poser un cadre partagé.

Parallèlement, l’établissement investit dans le développement des compétences relationnelles : formations à la bientraitance, accompagnement pour la conduite de projet participatif, projet original de théâtre d’improvisation impliquant soignants et résidents. Ces dispositifs renforcent la confiance mutuelle, condition indispensable pour faire vivre des équipes autonomes. Les professionnels ont aussi découvert à cette occasion leur capacité à agir ensemble et à réguler eux-mêmes l’organisation du travail.

Peu à peu, ces démarches redonnent de la fierté aux équipes, recréent du lien et font émerger une culture commune du « prendre soin ». La fidélisation devient alors très forte, malgré des salaires inférieurs à l’hôpital : preuve que le sens et l’autonomie pèsent lourd dans l’engagement.

2. Une organisation favorable aux équipes responsabilisées

La responsabilisation et l’autonomie collective à La Charmée ne sont pas des slogans ; elles s’incarnent très concrètement dans plusieurs principes de travail :

• Un grille horaire au service du soin : très tôt après l’arrivée de la directrice, un groupe de travail impliquant les équipes est lancé pour améliorer la continuité des soins. Les équipes décident alors de passer à des journées de 10h. Ce choix, validé par la direction, permet de suivre les mêmes résidents matin et soir, d’adapter les soins à leur état et d’offrir aux salariés un meilleur équilibre de vie. Le travail s’organise désormais à partir des besoins des résidents et non de procédures rigides.
• Une coopération (re)devenue la norme professionnelle : les récits que nous avons recueillis révèlent que la coopération était une valeur centrale à La Charmée, au moins au niveau d’un noyau dur de salariés, avant qu’une forte détérioration ne se produise. L’organisation mise en place par la nouvelle directrice à partir de 2018 a permis de réactiver et même d’élargir cette coopération existante. Cela se constate aisément : les soignants circulent entre les 3 étages de l’établissement et s’entraident ; par exemple, quand des aides-soignants ont fini la toilette des résidents à l’étage où ils ont été assignés, ils descendent systématiquement aux autres étages pour voir s’il y a besoin d’aide ; de plus, les soignants rééquilibrent la charge de travail en cas d’absence et règlent directement de nombreux problèmes du quotidien. Cette logique d’équipes responsabilisées et solidaires s’est totalement substituée à la logique hiérarchique classique.
• Des décisions au plus près du terrain : admissions, sorties, gestion des plaintes courantes, recrutements : une grande partie des décisions opérationnelles est prise par l’équipe autour de personnes pivots, en particulier l’infirmière coordinatrice et l’agent d’accueil.
• Une direction aux fonctions recentrées : la directrice conserve la représentation, la gestion budgétaire et la gestion des cas complexes. Elle assure en outre une rencontre mensuelle avec ses équipes. En recentrant ainsi ses fonctions, sa présence physique sur le site s’est logiquement avérée moins utile à temps plein. Elle a alors proposé à son groupe, en 2022, de diriger un autre établissement, puis encore un autre. Aujourd’hui, elle dirige 3 établissements, sans que le système mis en place à La Charmée ne s’effondre et sans perdre en légitimité. Beaucoup de salariés considèrent en effet son rôle comme essentiel au bon fonctionnement de leur établissement.

3. Une attention continue aux conditions de travail

Les professionnels de La Charmée reconnaissent que le travail est moins dur qu’ailleurs. Ils l’attribuent aux horaires qui leur permettent de mieux récupérer, à la possibilité de ne pas travailler un week-end sur deux, au matériel de bonne qualité, à la présence de lève-personnes dans quasiment toutes les chambres et à la solidarité entre collègues.

Toutes ces caractéristiques sont la conséquence d’une attention permanente de l’encadrement aux conditions de travail et une écoute sincère et bienveillante face aux difficultés rencontrées par les professionnels.

Quels enseignements pour les organisations ?

L’expérience de La Charmée apporte plusieurs leçons utiles à tout dirigeant souhaitant développer des équipes autonomes :

• La responsabilisation et l’autonomie ne se décrètent pas, elles se construisent dans un cadre clair et sécurisant.
• Le management d’équipes autonomes repose d’abord sur un leadership de confiance, plus que sur le contrôle.
• Le management d’équipes autonomes exige de s’assurer qu’existent des liens de confiance et de coopération entre les salariés. S’ils ne préexistent pas, il faut agir pour les développer.
• Les équipes responsabilisées génèrent de la performance durable parce qu’elles trouvent du sens à leur travail et se sentent bien dans leur travail. La performance économique est une conséquence, pas un objectif premier.
• Le rôle du manager évolue : il devient garant du sens, facilitateur des coopérations et promoteur de conditions de travail préservant la santé des salariés.
• Quelques points de vigilance tout de même : l’intégration des nouveaux doit être bien traitée pour réussir à transmettre la culture d’équipes autonomes et fournir rapidement des repères ; au-delà des compétences relationnelles, les équipes peuvent avoir besoin de gagner en efficacité collective en apprenant à mieux structurer leurs réunions et à mieux gérer leurs projets ; enfin, la présence de personnes clés soutenant au quotidien la dynamique de responsabilisation exige d’anticiper et de bien gérer leur départ.
• Une limite : les résultats obtenus à la Charmée au niveau du turnover et de l’attractivité sont probablement accentués par le fait que la région offre assez peu d’options alternatives aux professionnels désirant travailler en EHPAD. Il n’est donc pas sûr que la même organisation produise le même type de résultat dans des grandes agglomérations.

Conclusion

La Charmée démontre que manager par l’autonomie n’est pas une utopie mais une voie réaliste pour répondre aux défis actuels des organisations. Les équipes responsabilisées et autonomes deviennent alors le premier levier de performance globale. Ce cas prouve qu’une autre manière de travailler est possible : plus humaine, plus attractive et durablement performante.

→ Développer des équipes autonomes dans un cadre co-construit (2 jours)

• • Développer des équipes autonomes : comment s’y prendre ? Quels pièges éviter ?
  • La responsabilisation et l’autonomie n’intéressent pas tous les salariés : comment l’expliquer ? Quelles implications ?
  • Le management par la confiance
  • Prévenir les risques psychosociaux par le renforcement de la confiance
  • Maintenir des relations de confiance au travail
  • Quel management pour favoriser le développement humain par le travail ?