On croit bien souvent que la défiance dans les relations de travail est avant tout une question de personnes qui n’accrochent pas ensemble ou alors de pratiques individuelles inadaptées. Cela arrive bien sûr mais, depuis 2012 où j’interviens afin de renforcer ou restaurer la confiance au travail, j’ai constaté que, très souvent, les attitudes et comportements suscitant de la défiance avaient des causes organisationnelles. Ce constat a été fait quel que soit le type de relation traité : entre différents services, entre collaborateurs et managers, entre membres d’un projet ou d’une équipe ou entre une entreprise et ses partenaires extérieurs.

Dans la suite, après avoir évoqué plusieurs causes organisationnelles de la défiance, j’en rendrai compte de manière plus générale avant de terminer par quelques conseils destinés spécifiquement aux managers.

Les principales causes organisationnelles de la défiance

Sans prétendre être exhaustif, voici les principales causes organisationnelles de la défiance que j’ai pu identifier, en sachant que plusieurs d’entre elles sont liées :

  • Des difficultés à attirer les bons profils, conduisant à recruter des personnes n’ayant pas toutes les compétences et/ou qualités requises pour leur poste
  • Des « erreurs » de recrutement non réparées ; ces erreurs peuvent d’ailleurs être dues en amont à une définition erronée des postes à pourvoir, qui se produit surtout quand ceux qui en sont à l’origine ne connaissent pas la réalité du travail
  • Le report des formations ou un temps de formation trop court pour permettre un bon apprentissage
  • Des objectifs, des stratégies et/ou des règles de fonctionnement vagues, laissant une grande part d’interprétation aux acteurs et ne favorisant pas l’alignement au sein des équipes
  • Une structuration inadaptée des fonctions et responsabilités associées à chaque poste et/ou des postes mal définis
  • Des objectifs trop exigeants, créant une pression forte et rendant les acteurs peu tolérants les uns à l’égard des autres
  • Des postes durablement surchargés, qu’il s’agisse des postes de managers ou d’opérateurs, entraînant un manque de disponibilité, d’échanges entre les acteurs concernés et de prise de recul
  • Des activités durablement mises sous pression temporelle, rendant les acteurs très exigeants vis-à-vis de leurs collègues et assez peu tolérants dès lors qu’ils ne font pas ce qu’ils attendent d’eux au moment où ils l’attendent
  • Un état de sous-effectif durable et, plus généralement, un manque de moyens générant de la fatigue et d’autres difficultés, et rendant difficile l’atteinte des objectifs fixés
  • Plus généralement, des conditions de travail dégradées ou, en tout cas, inadaptées par rapport aux exigences des tâches à réaliser
  • La distance physique entre des acteurs interdépendants
  • Le manque ou les difficultés de communication, souvent causées par des facteurs déjà évoqués mais aussi par des structures inadaptées (ex, 3 niveaux hiérarchiques pour une équipe de 20 personnes) ou encore l’incapacité d’une organisation à apporter des solutions face à des difficultés relationnelles qui durent
  • L’absence d’animation d’équipe permettant à ses membres de bien se connaitre, d’échanger sur les difficultés rencontrées au travail et de construire des normes ou des règles communes
  • L’individualisation de la responsabilité en cas d’anomalie de production ou d’incident, augmentant les craintes des acteurs responsabilisés et les rendant moins à l’écoute des explications de leurs collègues
  • Et enfin, last but not least, des changements menés dans la précipitation, sans concertation et mal ou pas accompagnés, entraînant une perte de repères, voire une perte de sens. Citons à ce propos une étude de l’Association des Psychologues Américains (APA) menée en 2017 : elle avait révélé que les employés qui avaient vécu un changement dans l’année étaient près de trois fois plus nombreux que ceux qui n’en avaient pas eu à dire qu’ils n’avaient pas confiance dans leur employeur (34% vs. 12%) et 3 fois plus à dire qu’ils avaient l’intention de quitter leur entreprise l’année suivante (46 % vs. 15%).

Les causes organisationnelles de la défiance concernent donc plusieurs composantes de l’organisation en particulier : le recrutement, la formation, le management, les conditions de travail et la conduite du changement.

Comment expliquer plus généralement ces causes organisationnelles de la défiance ?

Pour comprendre plus généralement le développement de la défiance dans les relations de travail, il faut revenir à l’essence même de ce qui fonde une relation de travail : une relation de travail existe dès lors que chaque partie développe des attentes à l’égard de l’autre en lien avec ses intérêts au travail.

La notion d’attente interpersonnelle est donc centrale dans la formation des relations de travail, en sachant qu’elle peut porter sur des attitudes, des comportements ou des résultats. La question est de savoir comment ce type d’attente influence le développement d’une relation de confiance ou, à l’inverse, sa dégradation et l’apparition de la défiance. En fait, c’est relativement simple :

  1. Si les attentes à l’égard d’un autre sont satisfaites, la confiance qui lui a été accordée a tendance à se renforcer voire à s’élargir.
  2. Si ces attentes ne sont pas satisfaites et qu’aucune explication satisfaisante n’est fournie ou trouvée, la confiance à l’égard de l’autre a tendance à se dégrader et la défiance peut apparaître.

A partir de ce modèle simplifié du développement de la confiance au travail, on peut classer les causes organisationnelles à l’origine de la défiance en 3 grandes catégories (voir figure ci-dessous) :

  1. Les facteurs qui induisent des attentes inadaptées de l’un à l’égard de l’autre
  2. Les facteurs qui limitent les capacités d’action des acteurs pour répondre aux attentes des autres
  3. Les facteurs qui réduisent les capacités d’analyse et d’échange entre les acteurs et induisent un mauvais traitement des attentes non satisfaites par l’autre.

Les causes organisationnelles de la défiance en lien avec un modèle du développement de la confiance
(adapté de L. Karsenty, La confiance au travail (Chap. 1), Octarès, 2013)

Ainsi, pour ne prendre qu’un exemple, lorsqu’on découvre un nouveau collaborateur, on s’attend, sur la base de la définition de son poste ou de la connaissance de son métier, à ce qu’il soit capable de faire un certain nombre de choses. Si le recrutement a été défaillant, quelle qu’en soit la raison, ces attentes initiales vont être déçues, ce qui pourra favoriser le développement de la défiance.

Très souvent, les acteurs en entreprise n’ont pas conscience que les problèmes relationnels qu’ils rencontrent sont liés à des causes organisationnelles. Ils les expliquent en invoquant des jugements sur l’autre – incompétence, manque de volonté, manque de professionnalisme, manque d‘écoute, etc. – sans se rendre compte que les difficultés qu’ils vivent sont favorisées par des décisions et des processus organisationnels en amont. Cette erreur d’appréciation est préjudiciable dans la mesure où elle les enferme dans un champ de solutions trop étroit et, bien souvent, décalé par rapport à ce qu’il faudrait envisager pour réellement changer les situations de travail.

Quelques conseils pour les managers

Justement, les dirigeants et managers qui liront cet article pourront en tirer plusieurs enseignements pour agir sur la défiance. En particulier, ils pourront retenir les principes suivants :

  1. Favoriser la connaissance réciproque des acteurs au sein d’une équipe, d’un service et entre services interdépendants. Le management n’est pas le seul levier pour favoriser cette connaissance réciproque mais, clairement, ses actions d’animation ont leur importance. Les actions qu’il peut mener doivent permettre à chaque collaborateur de se présenter aux autres, de décrire son activité avec ses objectifs et ses contraintes et d’échanger régulièrement sur les difficultés qu’il/elle rencontre.
  2. Bien structurer l’organisation pour favoriser le développement de la confiance. La confiance ne se développe pas en l’absence de structures, de stratégies et de règles mais grâce à elles, car elles permettent à chacun de savoir ce qu’il peut a priori attendre des autres. Cela ne veut toutefois pas dire que toute structure, stratégie ou règle est bonne pour le développement de la confiance (on l’a vu avec l’exemple d’une équipe de 20 personnes structurée avec 3 niveaux hiérarchiques). La méthode pour définir ces composantes organisationnelles est en fait essentielle ; généralement, plus elle s’appuie sur la participation des collaborateurs et la co-construction et plus elle favorise l’adhésion et l’appropriation, deux clés pour générer de la confiance.
  3. Veiller à l’application des règles de fonctionnement. Il ne suffit pas de définir des règles pour que la confiance se diffuse dans un collectif : il faut aussi veiller à leur application et chercher à comprendre pourquoi elles ne sont pas toujours appliquées (toute règle ne s’avère pas toujours aussi bonne qu’on l’avait imaginé). Le cas échéant, il faut aussi sanctionner de façon proportionnée et juste ceux qui ne les respectent pas sans raison valable.
  4. S’assurer que les conditions sont réunies pour que chaque collaborateur puisse remplir sa mission de façon satisfaisante. Des conditions inadaptées de travail expliquent pourquoi certaines stratégies ou règles organisationnelles ne sont pas applicables et génèrent de la défiance. La priorité du management devrait donc être de veiller à ce que des situations de sous-effectif, de manque de moyens ou de conditions de travail inadaptées ne perdurent pas. Si des contraintes économiques perdurent, au lieu de répondre à ces contraintes en intensifiant le travail ou en demandant continuellement des « efforts d’adaptation », le management devrait surtout chercher à adapter les missions de ses équipes.
  5. S’assurer que les opérationnels conservent des marges de manœuvre. Qu’il s’agisse de temps, de moyens financiers ou de ressources humaines mobilisables, les marges de manœuvre sont essentielles au niveau opérationnel pour trouver des solutions face aux difficultés rencontrées, essayer de nouvelles choses et pouvoir en parler avec des collègues. C’est donc une condition essentielle de la performance opérationnelle. Paradoxalement, c’est d’autant plus vrai que les contraintes sur la production sont fortes car c’est là qu’il faut être imaginatif pour trouver de nouveaux modes opératoires.
  6. Donner une priorité aux actions de développement des compétences. Le management devrait toujours se donner comme objectif de conserver des temps suffisants de formation et d’échanges entre pairs dans ses plannings. Il n’est pas aberrant de prévoir au moins 5% du temps de travail pour ce type d’action (soit 10-11 jours par an pour un temps complet).

Alors c’est vrai, toutes ces mesures ont un coût et à l’heure où les organismes publics comme privés cherchent à faire des économies, elles pourraient être jugées irréalistes ou même futiles. Pourtant, il suffit de penser au coût de la défiance en entreprise pour comprendre que l’application de ces mesures relève du bon sens. Ce coût caché se traduit, notamment, par des changements organisationnels qui ne se font pas ou se font mal alors que la survie des entreprises en dépend, par du mal-être et du désengagement des managers comme des collaborateurs, par de l’absentéisme et du turn-over nuisible à des performances durables et par des conflits sociaux. Certains dirigeants l’ont d’ailleurs très bien compris, comme cette citation d’un grand dirigeant l’illustre :

« « En fait, les entreprises pourraient n’avoir qu’un seul indicateur sur leur tableau de bord : celui de la création de confiance. La confiance, voilà finalement la mesure et le levier de toutes les réussites. » 

Jean-Paul Bailly, « Réformez ! Par le dialogue et la confiance », Editions Descartes et Cie, 2016 (p. 139).

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Un commentaire

  1. GRAELL Nicolas-Reply
    Déc 2018 at 13 h 01 min

    Bravo pour cet article tres complet et tres clair

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